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Le concept de Stratégie


1) La notion de Stratégie

La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’actions et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ses objectifs et ses buts.

~ La stratégie engage l’ensemble des ressources humaines ou techniques détenues dans l’entreprise sur une longue période.

~ La stratégie concerne en 1er lieu la détermination de l’entreprise qui se décline alors en action propre à remplir ses objectifs.

~ La stratégie détermine le niveau des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis.

 

Cela revient à répondre à 3 types de questions en même temps :

~ Que produire ?

~ Comment faire pour réaliser cette production ?

~ Avec quels moyens dois-je le faire ?

 

2) Les conséquences

La décision stratégique repose alors sur 2 processus :

~ L’analyse de l’environnement, l’entreprise a position dans un marché concurrentiel par rapport à ses concurrents directs et en fonction de l’étendu du marché.

~ La connaissance des capacités, propose de l’entreprise qui déterminent les champs d’actions stratégique possible puisque celui-ci repose sur la mobilisation des ressources disponible ou sur la recherche de ressources complémentaires (compétences de l’entreprise,…).

La demande stratégique repose sur la notion :

~ Efficacité : Si elle atteint les objectifs qui lui sont demandées

~ Efficience : Si elle est réalisée à l’aide d’un minimum de ressources.

 

La prise en compte de ses 2 notions amène alors l’entreprise à s’appuyer sur une logique de réflexion stratégique. 

Pour être réactive, une entreprise étant par nature confrontée à un grand nombre de partenaire, elle ne peut envisagée son expansion que par la mise en place d’une stratégie tenant compte de la réalité du marché dans lequel elle évolue. Cet environnement étant mourant l’entreprise doit être à même de modifier sa stratégie en fonction de l’évolution des structures des marchés. Pour assurer son développement en tant qu’unité de production, une entreprise doit se positionner de manière claire et précise sur un certain nombre de marché afin de pouvoir survivre et se développer. Ce développement repose sur l’analyse stratégique (phase en amont de la prise de décision) qui détermine la gamme de produit de l’entreprise mais aussi la dimension de son marché (local, national, international). Enfin pour être compétitive, la démarche stratégique, en définissant les modes d’action à mettre en œuvre pour réaliser un objectif, une offre, une union cohérente de l’activité de l’entreprise et définir les modalités pratiques permettant une utilisation optimiste des ressources engagées par l’entreprise pour produire.

 

3) Les modèles d’analyse stratégique

Confronté à la nécessité de définir une stratégie, les entreprises peuvent s’appuyer sur des modèles d’analyse existant qui ont pour vocation d’aider à la prise de décisions.

Différents modèle de bases qui ont contribué à poser le modèle stratégique :

 

Ecole d’Haward 

LCAG, Leaned, Christerson, Andrew, Guth. Il repose sur les forces et les faiblesses de l’entreprise, sur l’analyse opportunité et menace de l’environnement, sur la prise en compte des valeurs, des dirigeants de l’environnement. Cette analyse doit déboucher sur les choix des activités de l’entreprise ainsi que sur le mode de développement de celle-ci. 

Avantages : simplicité, définition d’un cadre de stratégie.

Inconvénients : Ne propose pas des outils spécifiques pour l’analyse stratégique, l’aspect de la démarche d’analyse est un peu flou.

 

Modèle du Boston Consulting Group (BCG)

Matrice développée dans le début des années 1970 par un cabinet international de consultant. Il propose une analyse de la position concurrentielle d’une entreprise sur un marché donné. L’intérêt d’un tel modèle pour l’entreprise et qu’il peut choisir entre différents stratégiques possibles en fonction de son positionnement dans la nature.                  

Objectif : aider à la prise de décision par la mise en évidence des différentes stratégies possibles de l’entreprise à un moment donné, sur un marché particulier. Ce qui lui permet d’évaluer la situation adaptée de chacun de ses produits et de mettre en place une stratégie de porte feuille d’activité en fonction du contrat réalisé.

La position concurrentielle de l’entreprise s’évalue suivant 2 critères : La part de marché de l’entreprise dans le secteur étudié et le taux de croissance global du marché analysé.

Le critère du taux de croissance permet d’avoir une vision dynamique de l’activité de l’entreprise parce qu’il permet d’avoir une vision du taux de croissance.

Produit Vache à lait : l’entreprise dispose d’un produit d’une bonne compétitivité. Ils doivent être maintenus dans le portefeuille de l’entreprise car ils ne mobilisent pas de ressources complémentaires. Ils génèrent des flux important de ressources financières qui pourront être utilisés par l’entreprise pour soutenir d’autres activités. Ils n’offrent pas de potentiel de développement.

Produit Vedette : Constitue un porte feuille d’activité dans laquelle l’entreprise dispose d’un avantage compétitif par rapport à ses concurrents. Les produits identifiés, comme les produits vedettes seront les prochains Produit Vache à lait. L’entreprise doit développer une démarche stratégique de soutien à ses produits qui passent par un investissement accru et donc une utilisation des ressources plus importante pour l’entreprise.

Produit Dilemme : Les avantages compétitifs sont déterminants car la part de marché est faible, mais dans un secteur d’activité porteur pour l’avenir. L’entreprise confrontée doit soit investir plus dans ses produits pour en faire des produits vedettes, soit le désengager du secteur (supprimer le produit).

Produit Poids Mort : Produit qui ne dégage pas de ressources financières pour l’entreprise et qui n’en dégageront plus. L’entreprise n’a plus intérêt à maintenir ses activités.

 

- Modèle de McKinsey

Il reprend l’approche proposée par le BCG. Elle présente l’avantage d’offrir plus de possibilité de choix stratégique pour les entreprises. La position concurrentielle repose sur le montant investi en R&D, l’efficacité du réseau de distribution, la fonction d’achat de l’entreprise, la part de marché,…

                  

 

Forte

Moyenne

Faible

Forte

Maintenir la position

Coûte que coûte

Maintenir la position

Suivre le développent

Rentabiliser l’investissement

(Vache à lait)

Moyenne

Accroître les efforts

Risque de marginalisation

Rentabiliser avec prudence

Retraite sélective

Faible

Doubler la mise ou

Abandonner

Retraite progressive

Et sélective

Poids morts

désinvestissement

 

                                                







 

Matrice d’Arthur D. Little

2 critères essentiels : Position concurrentielle et maturité du métier exercé, les activités de l’entreprise sont schématisé par des cercles dont la taille varie e, proportion du chiffre d’affaire réalisé.

intérêt de ce modèle là permet d’interpréter les conséquences de l’entreprise sur son positionnement concurrentielle exprimé en terme de rentabilité, de risque.

 

L’entreprise dispose de 4 choix stratégiques : Développement naturel : suivre le développement du marché.

                                                           Développement sélectif : incitation à se focaliser à une gamme de produit ou produit le plus compétitif.

                                                           La réorientation des activités

                                                           L’abandon

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